ISSUES

  • 総じて戦略投資やM&Aの成功確率は高くありませんが、一方では積極的にM&Aを仕掛け、成功に導き、目覚ましい成長を遂げている企業があります。そして現在はM&A巧者と見做されている企業も、かつては手痛い失敗を経験したという事実に気づきます。経験は人を成長させますが、経験のために失敗するわけにいきません。
  • 私たちは経営にかかわる実務家として数多くのクロスボーダー戦略投資/M&A、新規事業開発、共同研究、PMIと企業再生を経験してきました。優れた監督(コーチ)は若い頃に選手として活躍した経験を持っています。私たちはどんなことが起きるのか、どんな落とし穴や陥りやすい罠があるのかも熟知しています。

M&A IS A MUG’S GAM： TYPICALLY 70%–90% OF ACQUISITIONS ARE ABYSMAL FAILURES.  (M&Aは儲かるはずのないゲームで、だいたいにおいて買収の70%〜90%は手ひどい失敗に終わる)  Roger L. Martin, 「M&A: The One Thing You Need To Get Right」Harvard  Business Review, June 2016

お客様の成功に私たちは情熱を注ぎます

YOUR SUCCESS IS OUR PASSION

VISION

お客様と一緒に成し遂げたい進化    

(SHARED GOAL)

  • できるだけリスクを軽減し、経済的リターンの確度を高める
  • プロセス・チェーンの最も弱い部分を補強し、あるいは欠落する部分を補完する
  • プロジェクトを通じて経験する迷い・疑い・孤独の中にあって、冷静さを失うことなく、客観的な洞察や知見によって正しい判断を行う

REALITIES

お客様が直面する課題

  • ディールがクローズすると、FAに統合活動を頼ることはできない. 複雑で膨大な統合活動のどこから手をつけていいのか途方に暮れる
  • プロジェクト活動は、ほぼVUCA(変動しやすく・不確かで・複雑で・曖昧な)環境であり、メンバーにとっては日々の仕事に付加される業務となって疲弊する(ピーク時にリソースが不足する)
  • しばしばPMI活動は予測不能で移ろいやすく、未経験も手伝い、プロジェクト・メンバーを打ちのめす
その原因を数えあげるときりがありませんが、主なものは次の通りです。私たちは、これらの問題の多くは解決可能、学習可能である、と考えています

  1. 判断ミス：
    • 高値掴み
    • 案件に対する硬直性 (GROUPTHINK)
  2. 技術的問題：
    • バリュエーション (主にWACCとTERMINAL VALUE)
    • シナジー効果算定 (主に「現在の事業ポジションを強化するための買収」の際)
  3. 経営手法の問題：
    • 買収後状態の脆弱性 (異文化やエゴの衝突、競合の急襲、現地経営陣の心変わり)
    • 平時の直線的な経営スタイルの適用 (不確実性や有事のマネジメントの経験不足)

ACTION    

私たちはS・A・I・Lの視点から次の問題を回避し、難局を乗り越えます

OFT FACTORS ー 投資活動においては、目に見えない資産/無形資産の価値が軽視されがちです. ハード要素(資金など)に加え、ソフト要素(知識など)の価値を把握するために、インテリジェンスを起動させます
GILE ー 精緻な分析による机上プランを立てても、予測不能で絶えず変動するプロジェクト特有の状況下では機能しません. 本質的にVUCA環境であることを認識したうえで、信頼できる専門家ネットワークを利用して、OODA(状況観察-方向付け-仮説の決定-テストの実行)ループを迅速に回します
NTEGRATION ー 投資活動(買収監査と契約交渉など)に時間を奪われ、回収活動(PMI活動の仕込み)が後手に回ると、結果として株主価値は増えないどころか失われていきます. マーケティングとイノベーションにもっと多くの取り組みとリソースをシフトさせ、顧客価値の創造に向かえる環境を整えます
OCAL ー 欧米人に日本のユニークさを教えるのではなく、欧米の言葉を思考様式を用い、現地の視点を取り込みます。相手から期待される反応・成果を引き出すことに集中します

INNOVATE YOURSELF

自己も改革

投資活動に加えて価値創造活動にも予算を投じ、発想・やり方を変えませんか？(クロスパシフィック・インテリジェンス社をプラグ・インしてください)

SUCCESS  

お客様が手にする成功

  • 成長の潜在力を引き出す ー 多くの専門分野を跨ぐ包括的なハード要素＋ソフト要素の調査によって、案件を進める/降りる判断や、相手先との幅広い交渉オプションが可能になります
  • 知的機動力を用いて情勢の主導権を握る ー 専門家ネットワークの知見にアクセスして誰よりも速く動き、予測しがたい情勢の中でも主導権を保持します
  • パフォーマンス志向文化を確立する ー PMIは本質的に内部活動に向かうものですが、統合方針や規範から作り直す(リポジションする)ことで、プロフィット・センター(外部志向)にフォーカスをリードできます
  • 相手から期待した通りの反応を手にする ー  インテリジェンスに基いた、適切なタイミングでのコミュニケーションが、欧米人の言葉とトーンによって実行され、より望ましい反応を引き出します
  • グローバル人材が育つ ープロジェクト・メンバーは戦略フレームワークを実践経験を通じて習得し、M&A実践の修羅場をくぐり、グローバルで戦える人材に育ちます